РЕШЕНИЕ: ПЛОХОЕ ИЛИ НИКАКОГО?

Сразу можно сказать, что решение желательно иметь позитивное – продуманное, взвешенное, аргументированное, просчитанное, с гарантиями положительного результата и проч. Но что делать, что если нет времени ни продумать, ни взвесить.

И тогда управленец становится перед выбором не между хорошим или лохи, а плохим и никаким. Иначе говоря, если решение рискует быть рискованным, а значит неудачным, то принимать его или не принимать? – из-за риска получить плохой, негативный результат. 

 

Именно этот выбор часто становится моментом истины в определении будущего организации и бизнеса, поскольку происходит не выбор между плохим и хорошим, а динамикой и пассивным ожиданием. Выбор в пользу решения, любого, дает решимость, а непринятие никакого решения, обрекает организацию, как говорят шахматисты, на потерю темпа.  

Нам приходится признать, что бизнес сродни шахматам: там нельзя не ходить. Если ты не ходишь – ты выходишь из игры. Это значит, если не принимаешь решения, то ты оказываешься вне игры, вне рынка, вне бизнеса — автоматически.

Это крайне важно понять всем из мира бизнеса: лучше принять плохое решение, но двигаться, чем не принимать никакого и остаться в не игры. Плохой результат можно исправить, а нерешимость, отсутствие хода уже никак. 

 

Судьба плохого решения является делом спорным, поскольку управленец характеризуется положительным, успешным решением. Действительно есть мнение, что как наоборот: если управленец не примет плохого решения – он остается хорошим управленцем!

Да это интересный эффект: кто не принял решения, — тот остаётся хорошим: ведь предыдущее решение было успешным.  

Это очень распространённая коллизия выбора: 1. не принимать плохого решения и остаться на месте, а затем выйти из игры или 2. принять плохое решение, остаться в игре – с возможностью исправить плохое решение – что лучше?  

Очевидно, что стратегически лучше второе: пусть решение будет плохим, но мы остаёмся «в теме». Это лучше, чем почивать на ларах давно отработанного положительного решения, которое уже ушло в прошлое. Ведь положительное решение не может длиться вечно: его жизнь пресекает новая проблема.

Однако в личном переживании управленца эта коллизия не всегда заканчивается принятием плохого решения — много потерь: имиджевых, эмоциональных, финансовых (плохие решения, как правило, затратны). И только те, кто понимает, что динамика на рынке важнее любой небольшой потери, любой локальной неудачи, тот сделает ставку на, пусть плохое, но решение. Вынести груз негативного для общего успеха – одна из миссий управляющего организацией. Испытание временной непопулярностью, «подмоченной» репутацией неудачника тоже надо пройти, чтобы понять, что любое ослабление управления, то есть режима принятия антикризисных решений, чревато тем, что лошадь забредёт в болото или упадёт с моста. Вместе с повозкой, конечно. 

 

Многие свою нерешимость и нерешительность представляют как тактику ожидания: мол, проблема сама рассосётся, вызов кто-то «отзовёт», мол, понаблюдаю над схваткой, а там приму верное решение. Такие тактические возможности есть. Но они отличаются краткосрочностью. Увы, как показывает практика, тип «ожидающего» управляющего долго не живёт. Любая попытка уйти от антикризисного решения режима незаметно копит кризисы, они собираются в критическую массу и потом больно бьют. 

Мы понимаем, что к положительному можно придти только через барьер отрицательного – поэтому любая попытка избегнуть проблемы, уйти от неё – только иллюзия в попытке остаться хорошим – за счёт прошлого, ушедшего успешного решения.

 

Болезненное неприятие плохих решений – это нормальное качество любого человека. Но тонкость именно в том, что, относясь к ним отрицательно, при этом нужно принимать эти решения, чтобы потом их исправить. Именно неприятие плохих решений двигает нас к решимости исправить эту негативность. Это шанс, это возможность, – тогда как уход от решений делает управляющего банкротом только потому что он вышел из игры. Ведь в шахматах игроку, ушедшему с партии, записывают именно поражение, а не откладывают матч, не дают возможность ему повторить эту же партию – для уже хороших решений. Нет, для хороших решения даётся следующая партия.  

Так и в бизнесе.